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20万年薪聘HR总监之我见

发布时间:2021-01-20 10:21:12 阅读: 来源:直缝钢管厂家

朋友是一家民营企业老板,年纪轻轻的他掌管着年销售收入几亿元、员工千余人的企业,在当地也算是小有名气的青年企业家。因为知道我在人力资源管理咨询公司工作,接触到的HR专业人员比较多,因此请我推荐一名HR总监,并表明“薪水不是问题,一年给他20万!”

朋友虽然工作繁忙,但非常爱学习,属于思考型的那一类企业家,对于企业管理也是一直比较重视。但作为一个县级地区的民营企业,要以20万的年薪聘HR总监,这也不是一件小事情。出于职业的敏感,我预料到其中必有缘故。

果不其然,在其后的交流中得知,去年由于管理上的漏洞,使企业一下子损失了500多万元。“这个事件对我的触动很大,更加坚定了一定要规范公司管理的决心。实际上即使没有这个事件,我也早有规范管理这个想法了。公司发展到一定阶段,确实不能再用老一套模式去管了。比如公司上下一应大小事情都依赖于我自己来决策,这不但大大降低了运作效率,也使我陷入大量日常性琐事中,哪还有精力去思考企业的长远发展问题呢?”

在中国的民营企业里,尤其是一些从家庭作坊发展起来的家族企业,发展到一定程度确实会遇到很大的瓶颈,尤其在技术及管理创新方面。本着把事业平台做大的良好心愿,从外部引入一些职业经理人就成了民营企业的一种选择,一种趋势。但据调查,半年之内这些职业经理人会有90%的人出局,这可是一个非常惊人的数字。本着对朋友负责的态度,我提醒朋友慎重考虑一下以下几个问题:

能否招得来?

愿用高薪聘请HR总监,既说明朋友对于人力资源管理的重视程度,也说明朋友开放的心态、广纳贤士的广博胸怀。但企业高薪聘请的,一定是“物有所值”的人,也就是说,这位未来总监给公司所创造的显性或隐性价值,要对得起这20万薪酬才行。所以首先要弄清楚的,就是“界定人才需求”:希望引进一个什么样的人?希望他将来为公司做哪些事?

经过我们一起分析,为这位未来的HR总监描绘了一下画像:

基本任职资格

学历

本科及以上学历

专业

人力资源管理或相关专业

工作经验

岗位

5年以上大中型企业HR经理工作经验、3年以上HR总监工作经验

行业

有与本行业相关工作经验优先

知识结构

精通

组织管理;企业文化建设;人力资源规划;绩效管理;薪酬管理;

掌握

招聘管理;培训管理;劳动关系管理;组织行为学;战略管理;劳动人事法律法规;团队建设与管理;公司运营流程

了解

行业发展趋势和特点

这其中最重要的,就是要在“大中型企业从事过至少5年HR经理、3年总监”之职,因为虽然企业对于人力资源管理愈来愈重视,但许多中小型企业的人力资源管理还是很不规范的,在不规范的企业环境中的从业经验当然是要打折扣的。

那么,未来总监的职责又是什么呢?朋友简明地概况说:“就是建体系、搭平台、带团队”,具体来讲,就是以构建人力资源管理体系为切入点,搭建起规范化企业管理平台,从而带动中高层管理人员管理意识、职业素质、管理技能的提升,促进公司整体管理水平上一个新台阶。

听了朋友对未来总监的期望,我开玩笑在说:“你这要求可不低啊,你看我这个专业咨询顾问怎么样?要不然我就跟着你去干?”朋友笑道:“只怕你不肯来啊!我已要求办公室抓紧招人,你也多留点心,遇到合适的给咱挖一个。”

我给朋友分析:能在大中型企业中担任人力资源总监一职,无论是其人力资源专业技能,还是沟通、协调、组织等软性技能一定都比较高,这样的综合性人才本身就是稀缺性资源,用常规的招聘手段是很难招募到的。另外,从宏观人才市场的情况来看,越高层次的人才,其流动性越低,他们越倾向于相对稳定在留在适宜的企业里,创建一番事业平台。山东省的HR总监的年薪水平基本落在10万-20万之间,朋友所给出的20万年薪虽然属高位值,但由于公司地处县级城市的开发区内,居住环境一般,所以可以预测一是很难发现可称此职的人才,二是即使发现了这样的人才,想吸引其加盟也存在较大难度。

能否用得好?

听了我的分析,朋友显得有些不悦:“照你这样说,那这人我就不招了?”我赶紧补充:“招!我也一定会留心帮你物色的!只是提醒你,在牵手职业经理人的这条路上,并非一片坦途啊!”

作为民营企业来说,要想吸引外聘经理人加盟,极具竞争性的薪酬福利待遇肯定是必不可少的,但职业经理人往往更看重一些超越物质方面的需求,比如组织愿景、事业空间、文化氛围、工作环境等。这些软性的因素既影响着外聘经理人能否在新的平台上有所成就,当然也决定着他们能否在这个新环境下存活下来。

民营企业一般不太重视企业软环境的改善,文化及环境氛围的缺乏是导致企业发展停滞不前的主要原因。大部分民营企业的老板属于打江山的一代,具备相当强的经营能力和判断能力,对市场机会的敏锐辨识、掌控把握、灵活应变能力,绝非一般外聘经理人所具备。而这些创业者必备的成功素质,在创业完成后逐步进入规范化管理阶段过程时,却往往容易成为企业从“人治”走向“法治”的极大阻碍。实际上企业管理变革,首先要改变的就是企业的管理者、尤其是老板的习惯。

我曾经为之提供过咨询服务的一家民营公司,员工称老板最大的特点就是“多变”,用他们的话讲,老板不是“朝令夕改”,而是“朝令朝改”,比如一项制度刚刚公布,员工还没有完全理解,马上又改了。所以有人总结民营、尤其是家族企业的老板一般有“四随”的特征,即随意、随性、随机、随时。随意体现为老板决策和处理事情随意;随性是指企业处理问题的方法不是流程化,而是随性情使然;随机是指企业决策和做工作大多没有计划,随机处理;随时是指老板随时可以改变决策和计划,企业运作毫无章法和定性。“四随”导致企业机制不顺、制度形同虚设,权责不清,空降外聘经理人无法正常行使权力,更无法有效开展工作。

朋友打断我说“之所以要聘请HR总监,就是想规范公司的内部管理,首先我肯定会大力支持、配合他的工作。要不然我花钱费这劲聘人家来干嘛呢?”

我笑了笑:“我相信你一定会带头支持、甚至是引领管理变革,但不能否认,要改变多年的管理习惯,确实不是一件容易的事情。况且公司内还有一大批创业员老,要让他们改变意识,甘心情愿地支持变革,也不是件容易的事情啊!很多企业请我们帮助他们构建人力资源管理核心平台,其实并非单纯是缺乏专业技术方面的人才,更多的因素是借助咨询公司的变革推动能力、意识观念的转变能力。因为要从内而外推动一项涉及全员利益的管理变革,确实难度很大,更何况将如此重任交给一位没有人际基础的空降兵呢?”

除了变革必然会遭遇到一些可预见的阻力之外,新聘HR总监还会遇到一个棘手的问题,就是企业管理基础薄弱,从文化建设、人力资源规划、组织设计、职责界定,到绩效考核、薪酬管理方案的设计,以及相关配套支撑制度、其他企业管理制度……大量的工作等着他去开展,而他一时却很难找到得力的帮手。他有思路、有想法,但是缺少人手,也很难有效去实施。有道是一枝独秀难成林,拿着高薪的HR总监,其工作并非好开展啊!

能否留得住?

“这个应该不成问题吧!我承认公司目前没有人力资源方面的专业人员,但总监到岗后,可以再招新人嘛。”

“是这样。可是你年薪20万招来的总监,一定希望他能在最短的时间内给公司带来明显的改观吧?”

“那当然。”

“其实不只是你这样想,全公司的人也都会这样想,包括那位总监,他也急于要做出一些实绩,展示他的才能,以让大家看看他那20万不是白拿的。所以他的压力也是相当大的。”

由于付给外聘经理人的薪水是企业正常员工薪酬的几倍,所以在时间要求方面,老板一般要求外聘经理人快速出成绩,重视短期效益造成了二者之间的结构性伤害,外聘经理人对价值的无法实现、得不到应有的尊重与认可是最痛苦的。作为一个空降兵,他需要花一定的时间了解企业管理现状、文化氛围、人际关系等内情,推出的一系列改革措施和方案也需要一定的时间一步步去开展、落实,有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期,长的甚至一年、两年。因为企业的管理变革有时就象是服中药调理治病一样,一开始觉得有一点见效,接下来一段时间也许不仅没见效,反而感觉症状加重了,矛盾更加突出了,这时就进入了痛苦期。过了这个痛苦期以后,才感觉企业确实发生了较大的变化,管理者责任意识加强了,员工工作积极了,工作流程更顺畅了,管理效率也明显有所提升了。

遗憾的是,很多老板操之过急,对于一些见不到当期效益反而会花一些钱的工作,是不太容易接受甚至不能忍受的。他们所希望的是通过聘请外聘经理人迅速成就自己的期望,并在合作的过程中不断审视自己最初的选择是否正确。而外聘经理人也往往急于表现,在时机不太成熟的时候就贪功冒进,以致于功亏一溃。

民营企业的缺点除了管理基础差、责权不清晰、决策随意外,还有不容忽视一点,就是人际关系复杂、人事斗争频繁。

中国古人有言:“非我族类,其心必异”。外聘经理人的到来,对于主要是家族管理的民营企业来说,无异于来了个外人。尽管老板做出充分授权的承诺,但是对外聘经理人的不放心、处处提防是必然存在的,这种不信任正是缘于对企业的一种高度责任感,应当说也无可厚非。但这样的一种心态,尽管表面上不动声色,外聘经理人却不可能感受不到,而且会对其工作产生负面影响。加上新来者的工作方式和旧有的工作方式肯定有所区别,因而肯定会产生矛盾,民企内部其他的人员不但不服从管理,还对外聘经理人多有挑剔,并不断到老板那里去告状。一位外聘经理人曾形象地概况他自己的一段不愉快的经历“本来我去之前,那个企业里存在着好几个帮派,互相之间矛盾重重。我去了以后,由于推动一些变革,触动了他们的利益,结果反而促进了他们团结一致,后来他们组成了临时阵营,专门来对付我这个外来户。”零星的冲突开始产生,矛盾随着时日的流逝在不断升级,老板开始感到左右为难,最初坚定的念头开始动摇。因为老板更相信的肯定是他自己,其次是“身边人”,也就是说,他对信息的信任程度往往依据与自己关系的远近来决定,这样外聘经理人撅着屁股兢兢业业干一年,却还不如家族成员在老板面前说半天。因此外聘经理人最终只得叹息离去。

当然,合作的不成功并非都是企业一方的原因。如前所述,一位有着良好工作背景、较强的综合能力的人,肯就职于一个管理基础薄弱、地处县级城市的民营企业,80%以上的原因是缘于高额的薪酬;处于这个年龄段的人,大多已成家立业,而企业的内外部环境又决定了他不可能举家迁居,那么这也就意味着他在这个企业里的工作时间不会太长,一般最初的打算也就在两年左右。当不但要面对大量繁琐的工作,而且还要应付复杂的人事斗争,必须过度谨慎、四面提防而不敢出现工作失误时,就很容易形成了厌倦的心态,“不行就走人!”念头萌现,合作危机在所难免。

对于民营企业来讲,要做到让高端人才能够“招得来、用得好、留得住”,并最终达到有效提升企业管理水平的目的,我认为需要“三驾马车”齐头并进:首先与专业咨询机构合作,利用咨询机构的专业性、推动能力迅速理顺内部各种管理关系,建立起一套既贴合企业实际情况、又科学公正的人力资源管理平台,使企业能够在这个较为规范的平台上运转,以满足企业近期发展需求。其次可在此基础上引入中等人才,因为中等人才如HR经理比较容易招到,并且可以通过咨询项目运作过程中的培养,提升其个人的专业化,使其能够在一个相对规范的管理平台上去执行、优化,而不是将规范企业管理的重任全都依赖于某一两个人身上。管理平台的构建一方面缩短了企业在规范管理道路上的探索成本,一方面也为各类人才的引进奠定了基本的制度前提:在民企老板与外聘经理人之间,信任几乎是个永恒的话题,正如某些老板所讲的“信任是相对的,不信任是绝对的。”这其中既包括对品质与职业素养的信任,也包括对职业技能的信任。通过目标责任考核,可以保证外聘经理人不会偏离经营管理的大方向;对于业绩达成过程中的监控、反馈机制会使老板能通过正常的渠道及时掌握公司发展的动态,从而使原本建立在“人际”基础之上的信任关系,转化为一种制度关系。再次,在大学毕业生中招收一些有潜力的人才在工作中逐步培养,或者从企业内部挑选人员进行重点培养、砺练,建立起专属于自己的人才梯队,以解决公司内部管理人才匮乏、外部引进稳定性低、融合度差的问题。

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